Durante mi experiencia liderando equipos multifuncionales, he comprobado que el reto no es reunir talento diverso alrededor de una mesa. El verdadero reto es lograr que personas con prioridades, métricas y formas distintas de entender el éxito avancen en una misma dirección.
Hagamos un ejercicio breve. Busquemos en Google "equipos multifuncionales". Para sorpresa de nadie, los primeros resultados hablan de qué son estos equipos, cuáles son sus beneficios y cómo conformarlos. Existe un amplio consenso: reunir personas de distintas áreas alrededor de un mismo objetivo genera mejores decisiones, impulsa la innovación y acelera la ejecución.
Incluso el Project Management Institute (PMI), a través de la guía PMBOK, promueve este tipo de estructuras como una práctica clave para la gestión de proyectos. Sin embargo, hay una pregunta que rara vez aparece en esas definiciones: si todos coincidimos en que los equipos multifuncionales funcionan, ¿por qué tantas organizaciones siguen teniendo dificultades para hacerlos funcionar?
Con el tiempo entendí que el verdadero desafío del liderazgo rara vez ocurre dentro de un departamento. Ocurre en el espacio entre ellos.
Entre Marketing y Ventas.
Entre Finanzas y Comercial.
Entre Operaciones y Supply.
Durante mi experiencia liderando equipos multifuncionales, he comprobado que el reto no es reunir talento diverso alrededor de una mesa. El verdadero reto es lograr que personas con prioridades, métricas y formas distintas de entender el éxito avancen en una misma dirección.
Cada función responde a una lógica diferente. Finanzas busca eficiencia. Ventas necesita velocidad. Marketing protege el valor de la marca. Operaciones prioriza estabilidad. Ninguna perspectiva está equivocada. Todas son necesarias. El problema aparece cuando cada área comienza a optimizar únicamente su propio resultado y pierde de vista el objetivo colectivo.
Durante años pensé que la falta de alineación era un problema de compromiso. Hoy creo exactamente lo contrario. En la mayoría de los casos, nace de la falta de contexto.
Cuando las personas entienden únicamente su parte del proceso, toman buenas decisiones para su área, pero no necesariamente para el negocio. Y esa diferencia, aunque parezca sutil, es la que termina definiendo el éxito o el fracaso de un proyecto.
Lo interesante es que esta experiencia no es solo una percepción de quienes lideramos equipos. La investigación académica ha llegado, una y otra vez, a conclusiones muy similares.
Estudios sobre integración interfuncional muestran que reunir especialistas de diferentes áreas no garantiza mejores resultados por sí solo. Andreas Engelen, Malte Brettel y Gerhard Wiest demostraron que la colaboración produce efectos positivos únicamente cuando existe una verdadera integración entre funciones y un contexto organizacional que favorezca esa interacción. En otras palabras, sentar a Marketing, Finanzas y Operaciones en la misma mesa no significa que automáticamente trabajarán como un solo equipo.
Investigaciones posteriores llegaron a una conclusión igualmente reveladora: la colaboración solo mejora el desempeño cuando existen mecanismos claros para compartir conocimiento y construir entendimiento común. Cuando cada área protege su propia información o mide el éxito desde indicadores aislados, la coordinación se convierte en una negociación permanente y la ejecución pierde coherencia.
Otro hallazgo resulta especialmente relevante para cualquier organización. Los incentivos moldean el comportamiento. Estudios sobre equipos con tareas altamente interdependientes encontraron que cuando las recompensas son individuales, las personas tienden a optimizar su propio indicador, incluso cuando eso perjudica el resultado colectivo. Dicho de forma sencilla: las personas hacen aquello por lo que son medidas. Si las métricas compiten entre sí, los equipos también lo harán.
La evidencia más reciente también pone el foco en la estructura organizacional. La alineación depende de la claridad en la toma de decisiones, de canales efectivos de comunicación y de la autoridad que tienen los equipos para resolver diferencias sin depender constantemente de niveles superiores. Cuando esa estructura no existe, la coordinación termina siendo reactiva y la velocidad del negocio se resiente.
Entonces, ¿qué hacen diferente las organizaciones que sí logran una verdadera alineación?
He observado cuatro prácticas que aparecen de forma consistente.
- Construyen un propósito compartido antes de discutir tareas.
Las personas entienden no solo qué deben hacer, sino por qué ese objetivo es importante para el cliente, para el negocio y para el crecimiento de la organización.
- Alinean los indicadores.
Las conversaciones dejan de girar alrededor de los resultados de cada área y comienzan a centrarse en el impacto del resultado colectivo.
- Crean espacios permanentes para compartir conocimiento.
La información deja de ser patrimonio de una función y se convierte en un activo del equipo.
- Desarrollan Confianza.
Porque cuando existe confianza, los conflictos dejan de ser personales y pasan a ser conversaciones orientadas a encontrar la mejor decisión para el negocio.
En ese punto ocurre algo extraordinario.
El líder deja de ser quien coordina cada conversación, resuelve cada conflicto o aprueba cada decisión. Empieza a construir un sistema donde las decisiones correctas pueden ocurrir incluso cuando él no está presente.
Durante mucho tiempo creí que liderar significaba conectar personas. Hoy creo que el verdadero liderazgo consiste en diseñar las condiciones para que esas conexiones ocurran de manera natural.
Quizás esa sea una de las competencias más importantes del liderazgo moderno.
No construir equipos multifuncionales.
Eso es relativamente sencillo.
El verdadero desafío es construir organizaciones donde distintas funciones piensen, decidan y actúen como un solo equipo.
Porque, al final, la mejor medida del liderazgo no es cuántas decisiones pasan por el líder.
Es cuántas pueden tomarse correctamente sin él.
La autora es head of Commercial Pernod Ricard República Dominicana
Las opiniones expresadas en este artículo son responsabilidad de su autor y no tienen que ver con la opinión de Forbes República Dominicana.