Cinco errores que frenan un buen proyecto

Toda buena idea tiene un momento decisivo. No ocurre cuando nace, ni cuando el equipo la desarrolla durante semanas. Ocurre cuando alguien debe aprobarla. Es en esa reunión, frente a un director, un comité o un CEO, donde muchas propuestas dejan de avanzar. Algunas reciben un "después lo vemos"; otras se ahogan entre preguntas; muchas, simplemente, desaparecen sin que nadie vuelva a hablar de ellas.

No siempre fracasan porque sean malas. Con frecuencia, fracasan porque no logran convencer a quienes toman las decisiones. Durante años, el conocimiento técnico fue uno de los principales factores para crecer dentro de las empresas. Hoy, el acceso casi inmediato a la información y el avance de la inteligencia artificial (IA) han cambiado esa dinámica. En organizaciones cada vez más complejas, ya no basta con tener una buena idea; también hay que conseguir que avance.

"La diferencia entre las organizaciones que se mueven con mayor agilidad y las que no es la capacidad de hacer que las ideas avancen en entornos con múltiples actores, agendas distintas y muy poco tiempo", afirma Sebastián Lora, especialista en comunicación estratégica. "Quien sabe hacerlo consigue cosas. Quien no, acumula buenas ideas que nunca llegan a ningún lado".

Para Lora, muchas iniciativas tropiezan con errores que se repiten en organizaciones de distintos sectores y tamaños. "La competición ya no está solo en quién sabe más, sino en quién logra generar confianza y hacer avanzar las ideas dentro de organizaciones complejas", dijo a Forbes Dominicana.

Llegar tarde al argumento

El primer error consiste en presentar una propuesta cuando el decisor ya perdió el interés. Según Lora, muchas presentaciones dedican buena parte del tiempo a explicar antecedentes, contexto o procesos antes de llegar al punto central. Cuando finalmente aparece la petición o la propuesta de valor, la atención ya se ha desvanecido.

Sin embargo, sostiene que el problema comienza incluso antes. Los profesionales cuyas iniciativas prosperan no empiezan preparando la presentación, sino entendiendo a quién van a presentar. "Empiezan por el diagnóstico. Como un médico: antes de prescribir, preguntan, escuchan y entienden el contexto del decisor, cuáles son sus prioridades reales y qué le preocupa", explica.

En su opinión, comprender esas prioridades permite construir un mensaje relevante desde el inicio y evita que una buena idea se diluya entre información secundaria.

Hablar el idioma equivocado

Otro error frecuente es comunicar desde la perspectiva del especialista y no desde la del tomador de decisiones. Lora señala que ingenieros, responsables de tecnología o de recursos humanos suelen explicar proyectos utilizando el lenguaje propio de su área, cuando quienes deben aprobarlos buscan respuestas sobre rentabilidad, riesgo, posición competitiva o retorno de la inversión.

Por ello, considera que las propuestas exitosas no describen únicamente lo que harán, sino qué cambiará para la organización si reciben luz verde. Ese cambio de enfoque también responde a una transformación en el liderazgo. "La autoridad formal ya no es suficiente. Tienes que persuadir. Tienes que explicar el porqué de las cosas", afirma.

Si antes el cargo bastaba para conseguir que una idea avanzara, hoy las organizaciones, cada vez más horizontales, exigen líderes capaces de explicar el porqué de sus decisiones y persuadir, no solo dirigir. En ese contexto, comunicar bien dejó de ser una habilidad deseable para convertirse en una competencia imprescindible.

Cuando demasiada información juega en contra

Para Lora, el tercer error es creer que más información equivale a una mejor comunicación. "Cuando queremos demostrar que sabemos, contamos todo. Y el decisor, que tiene tres reuniones más en el día, se pierde en los detalles", señala.

A su juicio, este problema adquiere una nueva dimensión con la inteligencia artificial. Si antes el conocimiento especializado era un recurso escaso, hoy las herramientas de IA pueden producir informes, presentaciones y documentos en cuestión de minutos.

De acuerdo con Lora, la IA “todavía no puede detectar que el director financiero cruzó los brazos cuando escuchó la palabra 'presupuesto', interpretar que el silencio del CEO refleja escepticismo y no aprobación, o construir la relación de confianza con el ejecutivo que puede impulsar, o bloquear, una propuesta antes de que llegue al comité. Tampoco puede tomar la decisión por sí sola".

En otras palabras, mientras la IA multiplica la capacidad para producir información, las habilidades para interpretar a las personas y persuadirlas adquieren todavía más valor. En ese escenario, considera que la ventaja competitiva ya no está en producir más contenido, sino en seleccionar el mensaje adecuado y presentarlo con claridad.

La confianza no se declara, se demuestra

Otro de los errores más costosos consiste en no demostrar que el riesgo de una propuesta está bajo control. Según Lora, la credibilidad no depende de afirmaciones generales, sino de anticipar objeciones y explicar el impacto de una iniciativa en términos concretos, como dinero, posición de mercado o exposición al riesgo.

En ese punto, la confianza adquiere un papel central. "En igualdad de condiciones, la gente hace negocios con la gente que conoce, que le cae bien y en la que confía", afirma. Asegura que esa lógica no cambia en entornos digitales, aunque exige mayor intencionalidad. Recomienda demostrar competencia antes de solicitar apoyo, mantener coherencia entre lo que se dice y lo que se hace y generar la percepción de que el interés principal es aportar valor y no únicamente obtener un beneficio propio.

Lo que la inteligencia artificial no democratiza es la capacidad de hacer que ese contenido tenga impacto en un contexto relacional y político concreto. Eso requiere criterio y sigue siendo profundamente humano.

Es ahí donde comienza a abrirse una nueva brecha entre profesionales. Durante años la competencia estuvo en quién sabía más. Sin restar importancia al conocimiento y la experiencia, hoy la diferencia la marcan quienes saben generar confianza, leer entornos complejos y hacer avanzar ideas en organizaciones donde la información ya no escasea, pero la atención y el compromiso sí.

Las decisiones empiezan antes del comité

El quinto error, y uno de los que considera más frecuentes en proyectos estratégicos, es ignorar el entorno político de la organización. "Las ideas ambiciosas no se aprueban en el comité. Se prevenden antes", afirma.

Según explica, los profesionales que consiguen respaldo identifican con antelación quién puede acelerar una decisión, quién podría bloquearla y qué intereses están en juego. Trabajan esas relaciones antes de que la propuesta llegue a una reunión formal.

Quienes no lo hacen, agrega, suelen asumir que la calidad técnica del proyecto bastará para obtener aprobación. A su juicio, esa premisa respondía a modelos de liderazgo más jerárquicos. Y hay una razón concreta. Explica que las organizaciones son hoy mucho más complejas e interdependientes. “Casi ninguna decisión relevante ocurre dentro de un solo departamento”, agrega.

Un proyecto cruza finanzas, operaciones, legal y negocio antes de llegar al comité. “Conseguir que algo avance ya no depende solo de tener autoridad formal. Depende de tu capacidad de alinear áreas, persuadir a personas clave y construir confianza en múltiples direcciones. Quien sabe hacerlo consigue cosas. Quien no, acumula buenas ideas que nunca llegan a ningún lado”, advierte.

Hoy, las nuevas generaciones esperan participar, comprender el propósito de las decisiones y debatirlas cuando sea necesario. En consecuencia, la influencia ya no depende únicamente del cargo, sino de la capacidad para construir consenso.

Para el especialista, el avance de la inteligencia artificial no reduce el valor de las habilidades humanas dentro de las organizaciones, sino que las hace más visibles. En un entorno donde el conocimiento es cada vez más accesible, sostiene que la diferencia comienza a estar en quienes logran que una buena idea deje de ser una propuesta y se convierta en una decisión.