La reputación no se gestiona

Durante años hemos dicho que la reputación se gestiona. La expresión se ha repetido tanto que ha terminado convirtiéndose en una verdad incuestionable dentro del mundo empresarial. Sin embargo, pocas veces nos detenemos a preguntarnos si esta afirmación sigue describiendo la realidad o si, por el contrario, responde a una manera de entender las organizaciones que hoy ha quedado atrás.

Si algo han demostrado los mercados en los últimos años es que la reputación ya no depende únicamente de lo que una empresa comunica. Depende, sobre todo, de las decisiones que toma. Los inversionistas analizan la calidad del gobierno corporativo, los clientes observan la coherencia entre el discurso y la conducta, los colaboradores juzgan la cultura que experimentan todos los días, mientras los reguladores reaccionan al comportamiento institucional. Ninguno está evaluando una campaña de comunicación; todos están juzgando una forma de actuar.

Este cambio obliga a revisar una idea que durante décadas pareció suficiente al considerar la reputación una función especializada dentro de la organización. Esta visión era lógica cuando la información escaseaba, circulaba con menor velocidad y las empresas controlaban sobre la narrativa. Hoy ocurre exactamente lo contrario. Vivimos en un mundo donde la información fluye de manera permanente, las decisiones son visibles casi en tiempo real y la confianza se construye, o se deteriora, antes incluso de que haya un mensaje que comunicar.

Por esto, el principal error no consiste en gestionar mal la reputación. El verdadero error es seguir ubicándola en el lugar equivocado.

Si en las columnas anteriores sostuve que la reputación genera valor económico, que la desconfianza incrementa los costos de operar y que el mercado utiliza la reputación como un filtro para evaluar el riesgo, resulta difícil concluir que todo ello pueda depender exclusivamente de un área o departamento. Ningún activo con este impacto sobre la competitividad puede construirse solo desde el área de Comunicación.

La reputación empieza mucho antes, justo cuando la organización define los incentivos que promueve, decide cómo trata a sus colaboradores, cómo negocia con sus proveedores, cómo responde ante un error, cómo enfrenta una crisis o cómo actúa cuando nadie observa. En otras palabras, comienza en el sistema de decisiones que orienta el comportamiento de la empresa.

La reputación no es una consecuencia de la comunicación, sino de la gobernanza. La comunicación sigue siendo indispensable pues explica, conecta, genera entendimiento y fortalece la relación con los distintos grupos de interés. Sin embargo, no puede sustituir aquello que las decisiones destruyen; puede amplificar la confianza, nunca reemplazarla.

La gobernanza determina cómo una organización toma sus decisiones y también cómo define la reputación que termina construyendo. Es ahí donde realmente se protege o se pone en riesgo uno de los activos más determinantes para la competitividad y la sostenibilidad del negocio.

Quizás sea esta la razón por la que muchas organizaciones siguen sintiendo que hacen grandes esfuerzos por proteger su reputación sin obtener los resultados esperados. Invierten en campañas y posicionamiento, mientras las amenazas nacen en ámbitos tan distintos como la estrategia, la cultura, los incentivos, el liderazgo o la calidad de las decisiones.

Este es, probablemente, el mayor cambio que las organizaciones todavía no terminan de comprender. La reputación no es un activo que se administra al final del proceso, es una consecuencia de cómo una empresa decide operar desde el inicio. Y mientras siga entendiéndose como un asunto de comunicación, seguirá intentándose resolver donde nunca se originó.

Y es que, al final, la reputación no se gestiona; se gobierna.

El autor es director senior de Cuentas Newlink Dominicana

Las opiniones expresadas en este artículo son responsabilidad de su autor y no tienen que ver con la opinión de Forbes República Dominicana.