Liderar en la zona gris

Marzo de 2020. Ecuador fue uno de los primeros países de América Latina en cerrar sus fronteras ante el avance del COVID-19 y en cuestión de semanas, se convirtió en uno de los más golpeados por la pandemia en la región. Yo estaba ahí, liderando un equipo que, de la noche a la mañana, tuvo que reinventar cómo trabajaba, cómo atendía a sus clientes y cómo se cuidaba a sí mismo. Teníamos referencias de lo que ya ocurría en Asia y Europa, pero nada te prepara para el momento en que la crisis te toca a ti. No sabíamos cuánto duraría el cierre, ni qué tan profundo sería el impacto.

Lo único que tenía claro era que no podía fingir certezas que no existían. Priorizaba, casi en tiempo real, tres cosas a la vez: el bienestar de mi equipo, la continuidad de nuestras operaciones y el compromiso con nuestros clientes, en un momento en que el mundo entero estaba en pánico. No hubo manual; hubo que decidir con lo que se sabía, ser honesta sobre lo que no se sabía y avanzar. Con el tiempo, el resultado no fue solo que la operación sobreviviera intacta: salimos de esa crisis con un equipo más cohesionado y una relación de mayor confianza con nuestros clientes, precisamente porque nunca les prometimos certezas que no teníamos. Esa lección —decidir bien sin tener todas las respuestas— es la que hoy aplico en un contexto distinto, pero igual de incierto.

Lee más artículos de la autora: República Dominicana ante el mapa del nearshoring

Tres disrupciones a la vez

Hoy conviven al menos tres fuerzas de cambio simultáneas. La geopolítica está reconfigurando el orden que organizó el comercio global desde la segunda posguerra, y los playbooks que funcionaron durante décadas ya no garantizan los mismos resultados. La inteligencia artificial está transformando qué trabajo hace un humano, qué trabajo hace una máquina y qué nuevas categorías de riesgo emergen en el camino. Y la sobreexposición en redes sociales pone cada decisión de liderazgo bajo escrutinio inmediato, sin el tiempo que antes existía para pensar, consultar y ajustar el rumbo. Ninguna de estas tres fuerzas es enteramente nueva; lo distinto es que ocurren a la vez, y eso reduce los márgenes de reacción de cualquier organización.

Esto no es abstracto para quienes trabajamos en banca. Lo veo todos los días en las conversaciones con clientes que evalúan invertir en la región: hoy piden coberturas cambiarias más sofisticadas frente a una volatilidad que antes no formaba parte del análisis estándar, estructuran financiamiento con escenarios de estrés que hace pocos años eran hipotéticos, y preguntan por seguridad energética y ciberseguridad con el mismo peso con que antes preguntaban por incentivos fiscales. La incertidumbre ya no es un tema de discurso de liderazgo: está en la hoja de cálculo de cada decisión de capital.

De tener las respuestas a tener las mejores preguntas

Cuando empecé mi carrera en la banca, hace más de veinticinco años, se esperaba que el líder tuviera todas las respuestas y estuviera conectado permanentemente. Ese modelo ya era insuficiente antes de la pandemia; hoy, con la velocidad que impone la inteligencia artificial, es directamente inviable. El líder de hoy no tiene todas las respuestas —nadie las tiene—; tiene las mejores preguntas y su trabajo es generar un espacio de seguridad para que su equipo construya las respuestas con él.

Vengo dándole vueltas a esa idea desde hace mucho tiempo y cobró más sentido cuando, en 2018 tomé un curso llamado Neuroscience for Leadership como parte de mi certificado ejecutivo en el MIT. Quién lo dictaba era Deborah Ancona, coautora del artículo de Harvard Business Review In Praise of the Incomplete Leader. Su planteamiento me marcó: ningún líder puede dominar por sí solo el análisis, las relaciones, la visión y la ejecución al mismo nivel, y las organizaciones más resilientes son las que distribuyen el liderazgo entre personas que se complementan. Escribí sobre esta idea hace algunos años,[1], en otro momento de disrupción. Hoy la retomo porque, lejos de perder vigencia, se ha vuelto más urgente: la diversidad de perspectivas en la mesa de decisión no es un gesto de inclusión simbólica, es una condición para gestionar riesgo cuando el entorno cambia más rápido de lo que una sola persona puede procesar.

Algo parecido escuché a inicios de este año de Hubert Joly, quien lideró el rescate de Best Buy frente a la amenaza existencial del comercio digital, en un programa de Harvard Business School en el que compartió de primera mano su experiencia al frente de esa compañía y las ideas detrás de su libro. Su mensaje fue directo: admitir que no tienes todas las respuestas no es debilidad, es una señal de fortaleza. Rechazó el modelo del "líder superhéroe" y lo reemplazó por uno donde la autenticidad y el propósito compartido son la verdadera ventaja competitiva.

Lo que exige liderar en la zona gris

De esto se desprenden tres prácticas concretas que aplico y les pido a mis equipos:

Ser transparentes sobre lo que se sabe del cambio y lo que todavía no se sabe. La honestidad sobre la incertidumbre genera más confianza que la falsa certeza.

Ser vulnerables en el sentido correcto: permitir que el equipo vea que puede —y debe— contribuir, en lugar de esperar que la solución baje completa desde arriba.

No cerrarse al avance de las nuevas tecnologías ni a los cambios de paradigma. Aceptar que estamos ante una nueva realidad, no ante una versión ligeramente distinta de la anterior.

El llamado

Lo que nos trajo hasta aquí no es lo que nos llevará al futuro. Eso exige sentirnos cómodos operando en la zona gris: decidir con información incompleta, comunicar con honestidad lo que no se sabe y construir equipos que vean lo que uno solo no puede ver.

Si hay una sola pregunta que le dejaría a cada líder que lea esta columna, es esta: ¿cuál es el punto ciego que hoy no está siendo cuestionado en su mesa de decisión —y quién, dentro o fuera de su equipo, podría ayudarle a verlo? Encontrar esa respuesta esta semana, no en la próxima planificación estratégica, es la diferencia entre navegar la incertidumbre y que la incertidumbre lo navegue a usted.

Sobre la autora: Citi Country Officer and Banking Head

Las opiniones expresadas en este artículo son responsabilidad de su autor y no tienen que ver con la opinión de Forbes República Dominicana.