El miedo silencioso

En el verano de 1975, millones de personas comenzaron a mirar el mar de otra manera. Steven Spielberg acababa de estrenar Tiburón y consiguió algo extraordinario: provocar miedo incluso cuando el animal no aparecía en pantalla. El tiburón mecánico que utilizaron dio tantos problemas durante el rodaje que tuvo que mostrarlo casi al final de la película. Aquella dificultad terminó siendo uno de los grandes aciertos del filme. El espectador no necesitaba ver la amenaza: le bastaba imaginarla. Medio siglo después, algo parecido está ocurriendo en nuestras empresas.

Los tiburones han mutado, y ya no siempre tienen la forma reconocible de un jefe autoritario, una crisis económica o una amenaza de despido. Ahora pueden ser un algoritmo que aprende a hacer parte de nuestro trabajo, una transformación que no termina nunca, una decisión que dejamos de controlar o esa voz interior que nos pregunta, silenciosamente, si seguiremos siendo suficientemente buenos dentro de cinco años. El miedo se ha vuelto menos visible, más sutil, y quizá por eso, más poderoso.

Tememos perder el trabajo y nuestro valor.

En este sentido, la Radiografía NoMiedo 2026, realizada con 668 profesionales procedentes de 16 países de habla hispana, nos permite poner números a algo que podemos estar observando. El 58.5% de los entrevistados teme perder autonomía y capacidad de decisión; el 55.8%, no estar a la altura; mientras que el miedo a perder el empleo sigue existiendo, pero con menor puntuación, con un 31.7%.

Es cierto que el estudio recoge principalmente la experiencia de profesionales cualificados y de personas en posiciones de liderazgo, y que en otros colectivos los resultados podrían ser distintos. Ahora bien, si comparamos estos datos con los obtenidos hace veinte años, en 2006 nuestras preocupaciones miraban sobre todo hacia fuera: jefes, crisis, cambios. Hoy miramos también hacia dentro y la pregunta ya no es solo “¿conservaré mi empleo?”, sino “¿seguiré siendo necesario?”, “¿seré capaz de aprender suficientemente rápido?”.

Estas preguntas recorren hoy las empresas de México, Colombia, Perú, Chile, República Dominicana, Centroamérica y el resto de la región. Con diferencias económicas y culturales importantes, todas están entrando en una transformación que no es únicamente tecnológica: estamos cambiando también nuestra relación con el conocimiento.

Hasta hace muy poco, la experiencia profesional acumulaba valor; aprendíamos, nos especializábamos y una parte de nuestra identidad se construía sobre aquello que sabíamos hacer especialmente bien. Ahora la inteligencia artificial introduce una pequeña grieta en ese contrato psicológico: una habilidad que tardamos diez años en perfeccionar puede cambiar radicalmente en meses. Eso genera oportunidades extraordinarias, y también un desasosiego difícil de ignorar: la sensación de que la distancia entre lo que sabemos hacer y lo que necesitaremos saber hacer puede crecer más rápido que nuestra capacidad para cerrarla.

Cuando el miedo entra en la empresa, el talento se va por la ventana

En México, la pérdida de autonomía aparece como el principal temor, con un 62%, mientras que en Colombia el miedo a quedarse atrás y volverse profesionalmente obsoleto ocupa el primer lugar, con un 70%. Entre los participantes de República Dominicana destaca especialmente la incertidumbre constante, mientras que en Chile aparece con fuerza una inquietud profundamente identitaria: sentir que “ya no hay sitio para alguien como yo”. Distintos países, distintos acentos de un mismo temor: dejar de controlar, dejar de estar a la altura o dejar de tener valor profesional y esto tiene sentido.

Los temores en las organizaciones nos hablan de aquello a lo que estamos apegados y que tememos perder cuando llega el cambio. Cuando nos paraliza el miedo al fracaso, eso no solo se debe a las consecuencias de los resultados, sino a la posible pérdida de la imagen de competencia que hemos construido. Cuando nos aferramos al poder, podemos estar encubriendo la preocupación de dejar de ser relevantes, y en el momento en el que nos resistimos al cambio, necesitamos, en mayor o menor medida, conservar la sensación de que controlamos nuestra vida. Ahí es donde el miedo contemporáneo se vuelve especialmente complejo, sutil y peligroso cuando se utiliza como herramienta de gestión.

Ahora bien, el miedo puede conseguir resultados a corto plazo, lo sabemos, pero esa es precisamente su trampa, porque puede acelerar una entrega, prolongar una jornada o conseguir que nadie discuta una decisión. Pero confundimos fácilmente obediencia con compromiso, y son fenómenos completamente distintos; al momento de sentirnos bajo amenaza, nuestra prioridad es protegernos y al hacerlo, dejamos de dedicar toda nuestra energía a crear, preguntamos y arriesgamos menos. Ocultamos ante un error, esperamos a que otro levante la mano. El miedo deja entonces de ser únicamente un problema emocional y se convierte en un problema empresarial, porque una organización en la que las malas noticias no viajan hacia arriba no tiene menos problemas, simplemente tarda más en descubrirlos y cuanto más incierto es el entorno, más importante resulta que las personas puedan pensar, preguntar y decidir sin protegerse constantemente.

Por eso, los líderes que usan el miedo como método de control están estrangulando el talento, la innovación y la capacidad de transformación de las organizaciones, como también se evidencia en la Radiografía NoMiedo 2026. Veinte años atrás, según la investigación, el 51% de las organizaciones latinoamericanas afirmaba que el miedo se utilizaba como fórmula de gestión de personas. En la actualidad, dicho porcentaje ha descendido al 28% y esas son buenas noticias. Sin embargo, todavía se observa la herida que produce.

Según los datos actuales, en las organizaciones donde el miedo se utiliza de forma habitual, la percepción de que el talento es una prioridad es un 34% inferior y la de que las personas consiguen los resultados esperados, cerca de un 13% menor.

Sabemos que el miedo no construye compromiso y, sin embargo, seguimos recurriendo a él, en parte por inseguridad de quienes dirigen y, en parte, porque puede funcionar en ciertos contextos a corto plazo. En las organizaciones dominadas por el miedo, los errores se ocultan, las reuniones se convierten en una representación donde nadie dice lo que piensa, crece el control y los mejores acaban marchándose o limitándose a sobrevivir. Desde fuera puede parecer disciplina u obediencia, pero desde dentro, es una pérdida de talento que no se ve en ningún informe.

Hay un miedo que avisa y otro que nos paraliza

Ni como utopía: no podemos aspirar a eliminar el miedo. De hecho, tampoco nos convendría, aunque quisiéramos, es una emoción extraordinariamente útil, posiblemente la más importante en nuestra evolución. Nos ha permitido sobrevivir como especie y tiene una cara amable, el miedo sano, que continúa avisándonos de aquello que puede amenazar nuestra seguridad, posición o pertenencia. El problema no es sentir miedo de manera puntual, sino que se convierta en una preocupación constante, que evitemos tomar decisiones por temor a las consecuencias del error o que callemos nuestras ideas en las reuniones por el qué dirán. Es entonces cuando esta emoción resulta tóxica y nos paraliza, ya que nos protegemos y dejamos de explorar nuevas posibilidades.

Desde hace décadas sabemos que nuestro cerebro no reacciona únicamente a los hechos, sino a la interpretación que construimos sobre ellos. Ante una reorganización empresarial, una persona puede ver una oportunidad y otra, el comienzo de su irrelevancia. Frente a una nueva herramienta de inteligencia artificial, alguien siente curiosidad y otro imagina que acaba de aparecer su sustituto. El acontecimiento puede ser el mismo, pero la película interior es completamente diferente y la mayoría de esas tramas nunca alcanzan a materializarse: buena parte de lo que anticipamos con temor no llega a ocurrir y, cuando ocurre, suele ser más manejable de lo imaginado. Son los tiburones sutiles que rondan en nuestra cabeza y que nos vacían por dentro. Por eso, a nivel empresarial, es fundamental aprender a gobernarlos, porque el miedo no solo cambia cómo nos sentimos: cambia también la calidad de las decisiones que tomamos juntos.

En un mundo con tanto cambio e incertidumbre, necesitamos activar una herramienta poderosa con nombre propio: la seguridad psicológica. Es decir, poder reconocer un error, pedir ayuda de ser necesario, admitir que no sabemos algo o discrepar sin sentir que ponemos en riesgo nuestra reputación o simplemente, el futuro. Conviene aclararlo, porque suele malinterpretarse: seguridad psicológica no significa menor exigencia ni una empresa donde todo vale y nadie responde por sus resultados. Significa distinguir entre error y negligencia, porque un error inteligente ocurre cuando exploramos un terreno nuevo, asumimos un riesgo razonable y el resultado no es el esperado. La negligencia es otra cosa y una cultura sana sabe distinguir y gestionar adecuadamente ambas situaciones.

Además, necesitamos impulsar un liderazgo más humanista, capaz de alcanzar resultados sin convertir el miedo en herramienta de gestión. Eso exige, en primer lugar, devolver autonomía, porque si perder capacidad de decisión es el miedo más extendido, el exceso de control no es un detalle de estilo: afecta a la motivación y a la capacidad de respuesta. Autonomía no es ausencia de objetivos, sino objetivos y propósito claros y libertad responsable para decidir cómo alcanzarlos.

También necesitamos convertir el cambio en aprendizaje, porque aprender también es trabajar. Si introducimos herramientas nuevas sin reservar tiempo para entenderlas; cuando exigimos habilidades nuevas sin aligerar la carga anterior, o si hablamos de transformación mientras medimos solo la producción inmediata, estamos pidiendo algo imposible. Y quizá lo más difícil sea premiar la verdad incómoda, ya que al momento de discrepancia, en lugar de defender nuestra posición, podemos preguntar: “¿Qué ves tú que yo no veo?”. Cuando aparezca un error, sustituir “¿quién fue?” por “¿cómo ocurrió?”. La seguridad psicológica y el liderazgo humanista no se demuestran cuando todo va bien, sino cuando alguien se atreve a decir algo que quien lidera no quería escuchar.

Por último, necesitamos revisar los sistemas de dirección, ya que una cultura no cambia porque el CEO pronuncie un discurso sobre confianza. Muta cuando aquello que se premia, promociona y se tolera deja de contradecir el discurso: si ascendemos al profesional que consigue resultados brillantes mientras siembra miedo a su alrededor, o si pedimos innovación pero castigamos cualquier error, ya hemos explicado a toda la organización cuáles son nuestros verdaderos valores.

En definitiva, hace cincuenta años, Spielberg consiguió que millones de personas temieran a un tiburón que apenas veían. Hoy muchos de nuestros ‘tiburones’ tampoco aparecen claramente en pantalla, son lo que imaginamos que ocurrirá si fallamos, preguntamos, discrepamos, si dejamos de controlar o si un día ya no somos imprescindibles. No podemos elegir no sentir miedo, lo que sí podemos hacer a posteriori, es decidir: el miedo o nosotros, y quienes lideran pueden hacer algo todavía más importante: construir organizaciones donde el miedo informe, pero no gobierne.

Quizá por eso la gran ventaja competitiva de los próximos años no sea una tecnología que nuestros competidores también podrán comprar, será algo bastante más difícil de copiar: un liderazgo con propósito y valentía, una cultura de franqueza, autonomía para actuar, capacidad real de aprender y sistemas que premien esos comportamientos. Porque el ‘tiburón’ seguirá ahí, la diferencia está en quién dirige esa película.

El miedo que persuade y el que solo asusta

Conviene reconocerlo: el miedo también puede persuadir. Puede enfocar nuestra atención, acelerar una decisión e, incluso, movilizar a un equipo. Pero solo funciona de manera saludable cuando vemos una salida y sentimos que tenemos margen de maniobra. “Si no cambiamos esto, perdemos al cliente” señala un riesgo concreto y abre un camino. “Si esto sale mal, habrá consecuencias” es una amenaza velada y ambigua. El primero, el miedo sano, informa; el segundo, el tóxico, obliga a protegerse.

Otra diferencia está en lo que deja detrás. El miedo sano es puntual: avisa y disminuye cuando actuamos. El tóxico permanece y acaba convirtiéndose en un clima. Y existe una última característica: advertir de un peligro real es responsabilidad; exagerarlo o fabricarlo para conseguir obediencia es manipulación. Por tanto, el miedo tiene una función práctica cuando informa y nos orienta hacia la acción, pero se vuelve tóxico cuando deja de avisarnos y comienza a gobernarnos.

Muestreo:
Radiografía NoMiedo 2026: 668 profesionales de 16 países de habla hispana, con respuestas recogidas entre el 9 de marzo y el 13 de abril de 2026. Muestra de conveniencia con difusión en cadena a través de redes sociales y asociaciones profesionales vinculadas a la gestión de personas, como FIDAGH, que distribuyeron el cuestionario entre sus asociados. La muestra está formada principalmente por profesionales cualificados y personas en posiciones de liderazgo y no es representativa del conjunto de la población activa.

(*) la autora es doctora en organización de empresas y una de las voces de referencia en liderazgo y gestión del cambio en el mundo de habla hispana. Autora de 14 libros, varios best sellers traducidos a diversos idiomas, fundadora de la consultora BeUp y reconocida con el Premio Nacional de Management, ha impartido más de 2.000 conferencias en 22 países. Profesora invitada en Georgetown University.