Adáptate o muere

Por Giuseppe Stigliano y Alfonso Navarro Bustamante

Hay una distinción que Frank Knight formuló hace más de un siglo y que la mayoría de las organizaciones sigue ignorando a su propio costo. El economista de Chicago separó el riesgo —cuantificable, modelable, gestionable con las herramientas correctas— de la incertidumbre genuina, aquella en la que ni siquiera sabemos qué variables importan ni qué escenarios pueden emerger. 

Durante décadas, las empresas construyeron sus sistemas de planificación para el primero, y tuvieron toda la razón: las economías de escala, de alcance y de aprendizaje que esos sistemas generaron fueron motores reales de ventaja competitiva. El problema es que el mundo en el cual las empresas operan hoy pertenece al segundo, con un contexto donde las variables no dejan de moverse, donde los supuestos que hicieron funcionar esos modelos se erosionan antes de que los planes terminen de escribirse.

El Shift Index de Deloitte, que analizó a 20,000 empresas públicas estadounidenses entre 1965 y 2012, lo confirma empíricamente: en ese período, el retorno sobre los activos cayó a la cuarta parte de su nivel inicial, mientras la productividad se duplicó con creces y la tecnología avanzó de forma exponencial. No es un problema de ejecución, es un problema de marco conceptual: estamos aplicando herramientas diseñadas para ignorar o eliminar la variabilidad en un entorno donde la esta es la condición permanente.

El riesgo se puede gestionar, la incertidumbre se tiene que navegar, y esa diferencia cambia la perspectiva.

El cliente como brújula

El primer error que cometen las organizaciones cuando enfrentan entornos turbulentos es replegarse hacia adentro —hacia la eficiencia operativa, los procesos internos, la optimización de costos y lo que ya conocen— justo cuando deberían mirar hacia afuera. Theodore Levitt lo llamó miopía del marketing: el error estratégico de definir el negocio por lo que se vende, en lugar de hacerlo por la necesidad que resuelve. El caso que mejor ilustra esa miopía, décadas después, es Kodak: definía su negocio por la película fotográfica cuando en realidad se trataba de preservar recuerdos, y tardó en advertirlo. La diferencia entre ambas definiciones es la que separa sobrevivir de desaparecer.

Una ventaja competitiva real debe reunir tres condiciones que no son negociables: diferenciar a la organización frente al resto del mercado, ser valorada explícitamente por quien compra, y resultar difícil de imitar en el mediano plazo. Muchas empresas afirman tener atributos superiores en “precio”, “calidad” o “talento”, sin advertir que sus rivales dicen exactamente lo mismo. Cuando todos afirman tener la misma ventaja, en realidad nadie la tiene.

Por eso la alta dirección necesita periódicamente “volver al gemba” -regresar al lugar de trabajo real donde ocurren las actividades y se crea el valor para entender los problemas de primera mano- junto con sus equipos comerciales, experimentando el journey del cliente, entendiendo a fondo los segmentos que realmente atiende y preguntándose con honestidad si el valor que cree entregar es el mismo que el cliente percibe y elige.

En entornos de incertidumbre genuina, toda estrategia es una hipótesis que necesita ser probada y ajustada. Los modelos de gestión diseñados para sistemas lineales y predecibles buscaban la optimización. Pero en los Sistemas Complejos Adaptativos donde se mueven las empresas modernas, la optimización es un oxímoron: lo que impera es la velocidad de aprendizaje.

Alejandro Salazar Yusti sostiene, en su libro La estrategia emergente, que la planificación estratégica tradicional ha muerto. De hecho, la estrategia, más allá de planificarse, emerge de la adaptación continua. En entornos estables, el componente deliberado domina. En entornos inciertos, el componente emergente se vuelve determinante. Esto tiene una consecuencia práctica que pocas organizaciones han asimilado del todo: la estrategia de negocios no puede ser una iniciativa de un solo ciclo que se revisa cada tres o cinco años. Debe ser un pipeline continuo de hipótesis en distintos estados de evolución, donde el fracaso en la experimentación no se castiga, sino que se integra como insumo esencial del proceso de aprendizaje.

La metáfora que mejor describe este desafío de liderazgo no es la orquesta —donde cada sección sigue una partitura escrita de antemano y hay alguien al frente asegurando la sincronía— sino el jazz: hay un tema compartido y una estructura que sostiene la improvisación, pero lo que determina la calidad del resultado es la capacidad de los músicos de escucharse mutuamente, reaccionar en tiempo real y ajustar el ritmo juntos. Las organizaciones que mejor navegan la incertidumbre son las que han aprendido a equilibrar ambos registros, sin pretender controlar cada nota.

Mapas de ruta y ejecución resiliente

Una vez validada una propuesta de valor mediante la experimentación, es necesario trazar un mapa de ruta para capitalizar su potencial. Pero hay una diferencia fundamental entre un mapa de ruta y un plan maestro: el primero es un conjunto coherente de hitos —puertos de destino, en la metáfora náutica— que orienta sin congelar. El segundo es un documento que envejece a la misma velocidad que cambian las condiciones que lo hicieron posible.

Los antiguos griegos percibían el tiempo de una manera que resulta reveladora para la gestión contemporánea: caminaban hacia el futuro de espaldas. Podían ver con claridad el pasado, la única información disponible, pero no hacia dónde se dirigían. En el entorno actual, las organizaciones no solo caminan de espaldas hacia el futuro: corren. Y el riesgo es evidente: cuanto más se depende de lo que funcionó antes, menos se lee el presente y menos se anticipa lo que viene.

Esto explica el resurgimiento de la planificación por escenarios como tema central en los foros de management global. El objetivo pasa por construir varios escenarios probables —basados en las variables críticas que pueden cambiar: geopolíticas, regulatorias, tecnológicas, competitivas— y definir respuestas agregadas para cada uno, en lugar de planificar un único futuro con precisión creciente. Lo que se busca es estar preparados para distintos futuros posibles.

Incluso la estrategia mejor concebida fracasa si el modelo operativo que debe ejecutarla asume que la demanda es estable y la variabilidad es la excepción. La mayoría de los modelos operativos actuales fueron diseñados para un mundo que ya no existe. Richard “Dick” Ling, reconocido como el padre del S&OP -Sales and Operations Planning-, que sostiene que estos enfoques quedaron desactualizados frente a los entornos complejos y volátiles de hoy. Enfoques como el Demand Driven Operating Model o Adaptive S&OP han demostrado resultados significativos precisamente porque están diseñados para absorber variabilidad en lugar de ignorarla.

La coordinación que esto requiere va más allá de un ciclo mensual de reuniones: implica un proceso continuo de reconciliación entre lo que la estrategia supone y lo que la realidad confirma o refuta. El objetivo es detectar los cambios relevantes antes o en el momento en que ocurren, y no una vez que ya generaron daño financiero u operativo. Carol Ptak y Chad Smith, coautores de Precisely Wrong y cocreadores del modelo Demand Driven Adaptive Enterprise, plantean que las empresas deben abandonar los números discretos precisos pero equivocados en favor de rangos de planificación aproximadamente correctos.

En la línea, a este desafío se suma una variable que será imposible ignorar: la inteligencia artificial está redefiniendo qué decisiones pueden ser delegadas a sistemas automatizados y cuáles deben permanecer en manos humanas. Esa frontera, dónde termina la máquina y el juicio comienza, es una de las decisiones estratégicas más importantes que los equipos directivos tendrán que tomar en los próximos años, y pocos lo están haciendo con la deliberación que merece.

El panorama corporativo actual exige repensar profundamente cómo construimos valor, cómo definimos nuestra estrategia y cómo la ejecutamos. La ventaja competitiva ya no es un estado que se alcanza y se defiende: es un proceso dinámico de evolución continua bajo la lupa del mercado y del cliente. El éxito en este siglo pertenecerá a las organizaciones capaces de aprender más rápido de lo que el entorno cambia, generar valor real percibido por sus clientes, y tomar decisiones de calidad con información incompleta; porque la información completa nunca llega a tiempo.

Por su parte, las que insistan en aplicar herramientas de gestión del riesgo a problemas de incertidumbre genuina enfrentarán el mismo destino que describió Hemingway para la quiebra: gradualmente, y luego de repente.

En definitiva: después de analizar la trayectoria de más de 30,000 empresas públicas estadounidenses a lo largo de 50 años, los investigadores Martin Reeves, Simon Levin y Daichi Ueda publicaron en 2016 en Harvard Business Review el estudio “La biología de la sobrevivencia corporativa”, y concluyeron que la tasa de muerte de las mismas se había multiplicado por seis en ese período porque “están muriendo más tempranamente, al fallar en la forma de adaptarse a la creciente complejidad de su entorno”. 

Y esto explica el título de esta pieza: Adáptate o muere… la adaptación no es solo una respuesta al caos, sino la respuesta al dilema entre construir ventajas competitivas reales y difíciles de imitar, o simplemente morir.

Giuseppe Stigliano se ha desempeñado como CEO de tres firmas internacionales de marketing, colaborando con más de 300 empresas a nivel global. Además, es Profesor de Marketing, conferencista y asesor en Innovación Corporativa, Liderazgo y Marketing. Reconocido por Thinkers50 como uno de los principales líderes de pensamiento a nivel mundial, ha coescrito tres libros de negocios con Philip Kotler.

Alfonso Navarro Bustamante es uno de los más reconocidos expertos latinos en adaptabilidad estratégica y operacional en entornos complejos y volátiles, destacándose en este campo hace más de 25 años como consultor, advisor y miembro del board de reconocidas empresas de manufactura, distribución y retail.

Te puede interesar: Cómo Gilgamesh Pharma puso en jaque el apetito multimillonario de las grandes farmacéuticas por las drogas psicodélicas